Intel的Grove先生提出的“the Paranoid”，是指在企业面临转折的危机时，应该像偏执狂那样，义无返顾地选择改变，并且最好是快速的转变。这也就是他在本书中的观点：战略转折点（Strategic in flectionpoints）。

    1、战略转折点

    “战略转折点就是企业的根基即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。……它是企业方向上的全面变动。……我们直截了当地说吧，如果放任自流，战略转折点能够置人于死地。那些由于经历了转折点的变化而开始衰退的企业，很少能够重获当年的昌盛。”

    “谁也不能预料下一次火灾将在何处发生，因而要做的事就是组建一支精力充沛效率很高的队伍，使之能够像处理普通事件一样处理意外事件。理解战略转折点的本质及具备对付它的手段，可以帮助你维护公司的兴盛，救公司于水深火热之中，并使之在新秩序下蓬勃发展，这是你的职责。”

    “没有人会事先为你敲响警钟，提醒你已站在转变的边缘。这是一个渐变的过程。各因素的力量悄悄地积聚，并开始改变企业的特性。只有开端和结尾两种状态是明确可辩的，中间的转变过程潜移默化，扑朔迷离。”

    “这样的转变给企业带来了深刻的影响。企业对这个转变的处理决定了企业的未来。我想用转折点的思想来解释这个现象。”

    “在转折点上，旧的战略图被新的所代替，使企业能够上升到新的高度。但是，如果你不经历转折点，你的企业就会先上升到一个高峰，然后滑向低谷。……战略转折点出现时，各种因素的平衡无论在结构上、企业经营方式上还是竞争方式上都实现了新旧交替。在战略转折点出现之前，企业比较近似于过去的形态，而在战略转折点出现之后，它更趋近于未来的形态。在这个点上，曲线发生了微妙却又深刻的变化，再也不可能重回原来的状态。”

    2、横向工业体系

    “事实上，我们从中可得出两方面的教益。首先，当战略转折点席卷某一产业时，原有工业结构中的成员愈是成功，其身受变革带来的威胁则愈大，而其本身则愈不愿自我改变以适应变化；其次，新进入拥有强大竞争对手的既定产业，并向对手挑战，所付出的代价可能极大，而当该产业结构即将崩溃，所需的代价便会极小，这样就为康柏、戴尔和网威这样的公司提供了机遇。它们几乎都是白手起家，发展为产业巨人。这些公司共同的特点就是它们都本能地遵循了横向工业体系的成功规则。”

    “横向工业体系公司的生死存亡依赖于规模生产和大量销售。它们拥有自己的规则，在激烈竞争的横向计算机工业中成绩斐然的公。司都熟知这些不言而喻的规则，遵循了它们，公司就有了竞争和成功的机会。抛弃了它们，而不论自己产品质量如何优异，不论计划完成得多么圆满，公司都会举步维艰。”

    “第一，不要盲目地标新立异，不要仅为了战胜竞争对手便进行改进，还需要考虑同时为客户带来实质性的好处。个人计算机工业史上的失败历历在目，就是因为制造厂商们表面上为生产‘更好的PC机’的欲望所动，实质上偏离了行业主流标准。”